Рецепт успешного продукта. Образование

Чтобы продукт был востребован пользователями, мало того, чтобы он был им полезен. Пользователь должен понимать и принимать этот продукт. Ведь у людей есть представление не только о пользе, но и о том, в каком виде её получать.

Во второй половине 19 века огромные фермерские территории США никак не огораживались. Коровы свободно паслись, нередко забредали к соседям и портили посадки. Строить надёжные деревянные заборы, которые остановили бы скот, было слишком дорого.

Фермер Джозеф Глидден из штата Иллинойс решил эту проблему. Он придумал и изготовил то, что мы сейчас называем «колючей проволокой». В 1874 году получил патент и основал компанию.

Копия страницы патента с описание устройства колючей проволоки и листовка с портретом Джозефа Глиддена.

Колючая проволока была идеальным решением — недорогим, простым в установке и эффективным. Но в реальности возникла проблема: почти невидимая, хрупкая на вид ограда совершенно не отвечала представлениям фермеров о заборах для скота. Продажи не шли.

Чтобы решить проблему, один из представителей компании в Техасе, Джон Гейтс, устроил шоу в городке Сан-Антонио. На центральной площади он огородил колючей проволокой импровизированное ранчо и запустил туда коров. Выстрелами Гейтс напугал стадо и заставил их бегать по площади. Ограждение устояло, и у Гейтса не было отбоя от заказов.

Подробнее про колючую провооку читайте в статье БиБиСи «„Веревка дьявола“: как колючая проволока изменила Америку».

Человеческая инертность — барьер для нового. Если предприниматель, инженер или дизайнер придумал эффективное, но неожиданное решение привычной задачи, пользователи могут оказаться неготовы к новому продукту. Продукт провалится, а его автор не дождётся прибыли и признания.

Причина сопротивления новому не только в незнании, как у американских фермеров, но и в природе человека — в привычке. Новое воспринимается как угроза комфорту, ведь на его освоение понадобиться энергия, которую организм тратить не любит.

История громкого провала — «Гугл Вейв»

«Гугл Вейв» — это мой любимый пример продукта, который не смог «взлететь», потому что не преодолел инертность пользователей.

В мае 2009 года братья Ларс и Йенс Расмуссены на конференции «Гугл I/О» презентовали новый сервис «Гугл Вейв». Это приложение с функциями электронной почты, чата, форума, «Википедии» и социальной сети. Пользователь создаёт темы для обсуждения — «волны» и приглашает других пользователей. Все что нужно в одном месте.

Анонс получил широчайший резонанс в сети. Информация разнеслась по новостным сайтам бурей. «Волну» обсуждали, «Волну» ждали, потому что она обещала сделать революцию общения в интернете. Но революции не получилось.

Знакомство обычного пользователя чаще всего заканчивалось, когда он только заходил на страницу сервиса, ведь там их ждало примерно вот это:

Рабочая площадь «Гугл Вейв» состояла из трех основных колонок: слева — меню навигации и контактов, в центре — список волн, справа — окно открытой волны. Звучит просто, но у каждого окна была тысяча и одна дополнительная кнопка.

Многих отпугнул перегруженный интерфейс. Сервис не был рассчитан на обычного пользователя, который привык к простым приложениям. Чтобы разобраться с ним, необходимо было время. Просто заскочить, потыкать клавиши и получить результат — это не про «Гугл Вейв».

Но интерфейс не главная проблема — в мире много программ с ужасным интерфейсом, которыми пользуются. Мне кажется, что основная проблема в том, что команда Расмуссенов не смогла заинтересовать и научить пользователей «Волне», потому что сами для себя не определили, кому сервис действительно необходим и зачем.

Презентация «Гугл Вейв» шла полтора часа. За это время разработчики так и не смогли в двух словах охарактеризовать приложение, над которым работали почти два года. Аудитории показали все особенности, все возможности будущего сервиса, рассказали, что он умеет, как он умеет, но не ответили на главный вопрос: «Что это?».

Полная презентация «Гугл Вейв», кому очень интересно. На английском, есть русские субтитры.

Сложилось впечатление, что авторы решили сделать «Гугл Вейв» настолько многофункциональным, насколько возможно. По их задумке, в «Волне» можно было не только общаться, но и играть, редактировать документы, выкладывать галереи фотографий, смотреть видео. Желая охватить всех потенциальных клиентов сервиса, команда Расмуссенов переусложнила проект и сделала его непонятным почти для всех.

Если интересно погрузиться в причины провала «Гугл Вейв», читайте историю сервиса в блоге «Таскейд».

История громкого успеха — «Слек»

«Гугл Вейв» прожил недолго — всего 2,5 месяца с момента старта, проект закрыли в 2010 году. А в 2013 году появился «Слек», которым уже к 2016 году ежедневно пользовались почти 3 миллиона человек, то есть в течении трёх лет каждый день прибавлялось по 2740 пользователей. Невероятная цифра!

По своей задумке «Слек» — это тот же «Гугл Вейв» — единое место для всех коммуникаций: здесь чат, почта, оповещения, фото, видео, ссылки.

Один из моих любимых роликов про продукт от команды «Слека»: понятный, динамичный и с юмором.

Почему же у «Слека» вышло то, что не вышло у «Волны»?

Братья Расмуссены создали сервис, идеально подходящий для совместной работы над творческими проектами. Проблема в том, что они не сумели этого вовремя понять.

Команда «Слека» же поняла, что их продукт отлично подходит для решения таких задач, поэтому сконцентрировались на сфере дизайна и разработки, тщательно выяснила что нужно командам в этих областях и дала это в привычном виде.

Но самое важное — команда потратили много ресурсов, чтобы объяснить все это пользователям. Об этом говорит сам основатель Стюарт Беттерфилд, вот отрывок из статьи «От нуля до миллиарда: Основатель Slack о стратегии и философии инновационного командного чатаю»:

«Самая большая сложность была в том, чтобы научиться продавать продукт командам, а не отдельным пользователям. „Для большинства компаний проблема заключается в том, чтобы сделать продукт достаточно хорошим для того, чтобы убедить одного человека в единицу времени переключиться на него. Например, Dropbox: человек пробует его на нескольких устройствах, ему нравится, он решает тратить несколько долларов в месяц на это. А нам нужно убедить всю команду целиком, и нет двух похожих друг на друга команд“.

Поэтому большую часть бета-периода разработчики потратили на то, чтобы минимизировать этот риск. „Мы создали материалы, объясняющие преимущества Slack — зачем он нужен, как работает, что в нём нужно делать — но мы также создали ресурсы для администраторов, чтобы помочь им переманить команду на нашу сторону“.

От 20% до 30% команд переходили с других сервисов группового общения — HipChat, Campfire, IRC. Остальные 70% отвечали, что прежде не использовали ничего подобного. На самом деле, это скорее всего не так, просто они не рассматривали свой инструмент для общения как некий сервис. Они всего-навсего пользуются тем, что под рукой — почтой, Skype, Facebook, SMS, частными группами в Google+.

Поэтому Баттерфилд задался целью рассказать пользователям, что существует новая категория сервисов для общения в команде, а Slack — лучший из её представителей. Он быстро понял, что список преимуществ сам по себе продаж не принесёт.

„Если вы строите отдел продаж в своём стартапе, вам придётся выбрать CRM. Это не сложно. Для разработчиков придется выбрать систему контроля версий. И это известная категория сервисов. Если вы развиваетесь на только-только зарождающемся рынке, объяснение вашей продуктовой категории пользователям должно составлять львиную долю маркетинговой стратегии“.

Slack предпочитает позиционировать себя как продукт для команд, а не для целых компаний. „Для небольших организаций, команда и сама компания могут быть одним и тем же. Но если взять организацию из 15 тысяч человек, то вы оказываетесь в ситуации Adobe — с девятью платными аккаунтами в Slack. Это оказалось полезной лазейкой — в таком случае не требуется одобрение кого-то из высшего руководства, а менеджеры среднего звена могут сказать: „Это клёвая штука, давайте попробуем“.

В конце концов, этот подход «снизу вверх» и стал ключевым фактором успеха Slack в корпоративном секторе.

Команда „Слека“ обучила пользователей тому, чем является их сервис, чем он полезен, как с ним работать, чем и смогла добиться успеха».

Разрыв между продуктом и пониманием неизбежен

Прогресс не остановить — новые продукты появляются. Поэтому разрыв между ними и пониманием потребителя неизбежен. Будет продукт успешным или провалится, зависит от того, сможет ли он преодолеть этот разрыв. Чтобы преодолеть этот разрыв, нужно обучать пользователя.

Рекламщики бесконечными роликами приучают потребителей мыть посуду всего одной каплей зелёного геля, полоскать рот не меньше 30 секунд синей водичкой, растворять в стакане не одну, а две таблетки от гриппа:

Каким бы хорошим ни был ваш продукт, его надо донести до пользователя и объяснить, зачем он нужен. Я занимался коммуникацией много лет и помню, как, на заре формирования российского рынка мы учили людей жевать жевательную резинку и пользоваться тампонами. Сейчас эти вещи ни у кого не вызывают вопросов, но тогда приходилось об этом подробно рассказывать. Для технологических продуктов это не менее важно: они на порядок сложнее, и не всегда очевидно, как и зачем ими пользоваться, — Игорь Лутц, в 1990—2007 гг. творческий директор и руководитель «ББДО Москва», в статье «Зачем дизайнерам задумываться об образе бренда».
В «Фоксе» мы работаем так: у нас есть два посыла и мы повторял их снова и снова. И в какой-то момент этот посыл — единственная известная им правда, — директора канала «Фокс Ньюс» Роджера Эйлса в сериале «Самый громкий голос».

Но как учить людей, которые ничего не знают о новом продукте, технологии или открытии, и которые заранее воспринимают новое недружелюбно? Решение — вызвать интерес, чтобы людям самим хотелось узнать больше.

Наглядная демонстрация

Шоу Гейтса с коровами на площади — сильная, но одноразовая акция. В 19 веке был пример и более систематического подхода к образованию потребителей:

Богатство пришло благодаря предпринимательским талантам партнёра Зингера Эдвина Кларка, который своими революционными методиками ведения торговли сделал, пожалуй, даже больше, чем сам Зингер, для того чтобы швейная машинка превратилась в историческую вещь… Именно Кларк предложил издавать бесплатную газету для покупателей «Зингер-газетт», в которой публиковались статьи о фирме и её реклама… он сфокусировал рекламу на целевой аудитории, женщинах, он нанимал девушек-демонстраторов, он предлагал машины церковным общинам со скидкой (это добавляло им респектабельности), он убеждал мужей в том, что швейная машина в доме подарит женщине больше свободного времени… Машины Зингера способствовали появлению массовой моды и развитию системы заказа товаров по почте. Мода стала демократичнее, — Джеймс Бёрк в книге «Пинбол-эффект».

Когда дело касается интерьера, люди приходят покупать не просто вещи, а то как они преобразят квартиру. Это очень хорошо понимают в «Икее», где товары не просто сложены, а расставлены в специально построенных комнатах. Каталоги «Икеи» показывают не отдельные предметы, а настоящие интерьеры. У покупателей одновременно формируется вкус к хорошему дизайну и желание жить в нём.

Разварот каталога «Икеи». Ради продажи шести предметов, дизайнеры компании построили целую комнату.

Отлично о демонстрации знают и в компании «Блендтек». Эта компания создаёт очень мощные блендеры. Когда компания только выходила на рынок, то решила наглядно показать покупателям насколько их блендеры круты. Для этого они завели канал на «Ютубе», где на видео размалывали в порошок камни, стёкла, мячи и телефоны. На сегодняшний день у этих видео до 8 миллионов просмотров!

Блендер «Блендтек» против 50 мраморных шариков.

К моменту презентации первого Айфона в 2007 году телефон ещё не был готов к производству. Тем не менее, в компании «Эпл» сделали всё, чтобы не просто рассказать о революционном продукте, а показать его в деле:

Первая презентация Айфона в 2007 году. Стив Джобс держит телефон в руках, и всё что он делает, транслируется на огромный экран всем зрителям. Такая демонстрация делалось впервые в истории техники.

Настаивая на живой презентации, Джобс шёл на огромный риск.

Прототип глючил, терял сеть, проигрывал только часть видеоролика, падал при попытке отправить письмо после посещения веб-страницы (но не наоборот). Инженерам пришлось найти «золотой путь» — самый безопасный сценарий демонстрации функций в определённом порядке, установить неподалёку сотовую вышку и дублировать презентационные айфоны на случай отказов, — Фред Вогельштейн в статье «И Стив сказал: да будет Айфон».

Риск был оправдан — презентация Айфона имела оглушительный успех, а презентации «Эпл» до сих пор собирают миллионы зрителей по всему миру.

Хорошая реклама образовывает людей, только и всего. Невозможно одурачить людей в этом бизнесе. Продукты говорят сами за себя, — Стив Джобс в интервью «Плейбой», февраль 1985 г.

Элитарность

Другой способ вызвать интерес — сделать объект для избранных. Если продуктом пользуется Джеймс Бонд, Бэтмен, Элон Маск, Брэд Питт продукт получает часть внимания аудитории к своему владельцу. «Если Джеймсу Бонду подходит, то, наверное, хорошая вещь».

Джеймс Бонд носит часы «Омега», о чём рассказывает реклама в журнале.

Первые электромобили появились в начале 20 века, но за сто лет не завоевали места под солнцем и вызывали всеобщее недоверие. Чтобы преодолеть глобальный скептицизм, Тесла начала с элитарного продукта — спортивного автомобиля Родстер, разгоняющегося быстрее Феррари:

Венчурные фонды, знаменитости и друзья сотрудников Теслы стали покупать места в списке ожидания. Дело зашло так далеко, что отдельные представители элиты Кремниевой долины лично заявлялись в офис, чтобы купить машину. Однажды компанию посетили предприниматели, знавшие Маска ещё по временам его стажировки. «В конце [персональной экскурсии Маска] мы сказали: „Ладно, берём“, — вспоминает Отмер.— В то время Тесле ещё не было разрешено продавать автомобили, поэтому мы вступили в их клуб. Членство стоило 100 тыс. долларов и сулило бесплатный автомобиль», — Эшли Вэнс в книге «Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее».

А вот как при этом Элон Маск объяснял стратегию широкой публике в 2006 году:

Внедрение почти любой новой технологии начинается с высокой себестоимости, и электромобили — не исключение. Стратегия Теслы — войти в верхний сегмент рынка, в котором клиенты готовы к большим расходам, и затем как можно быстрее «проехать вниз по рынку» к высоким объёмам производства и более низким ценам с каждой следующей моделью.
Я не раскрою большой секрет, сказав, что вторая модель будет четырёхдверным семейным седаном со спортивным характером примерно в два раза дешевле Теслы Родстера, а третья модель станет ещё доступнее.

Дефицит

Схожий способ сделать продукт желаннее для непосвящённых — создать искусственный дефицит.

В течение первых двух лет Айфоны продавались в США с обязательным двухлетним контрактом с единственным оператором. Телефоны не продавались в других странах и не работали с сим-картами других операторов.

Казалось бы, это нарушало целостность системы — логистика продукта специально делала его недоступным для всего мира. Но это не только не убавило популярности Айфона, а наоборот её усилило.

Возник глобальный чёрный рынок. Контрабандные заблокированные телефоны летели в ручной клади из Америки, продавались в два-три тысячи долларов, по полгода ждали выхода очередной версии «разлочки».

Мода и сарафанное радио

Если дизайнерам удаётся создать культовый объект, то почти неважно, как сложно он устроен и насколько понятен с первого взгляда. Люди показывают и объясняют продукт друзьям и знакомым, а те начинают интересоваться, потому что все вокруг уже «в теме».

На рынке часов много подделок, люди не доверяют новым неизвестным брендам. Филип Готланд, основатель бренда «Дэниел Веллингтон», с помощью интернета и красивых фотографий смог преодолеть скепсис и превратить свои часы в модную вещь, которую хочется купить за любые деньги.

Некоторые фотографии из Инстаграма часов «Дэниел Веллингтон».

Вот несколько цитат из статьи «Кейс Daniel Wellington: 30-летний швед зарабатывает $100 млн чистой прибыли в год на дешёвых китайских часах» на vc.ru:

Чтобы познакомить рынок со своим брендом, Филип отправился на остров Готланд, где ежегодно на летние каникулы собирается шведская молодёжь. Там Филип надел часы на нескольких моделей, которые и без того были одеты в стиле преппи и разъезжали на яхтах. Фотографии моделей в часах быстро разлетелись по Instagram, и вскоре вся Швеция знала о бренде Daniel Wellington.
Ещё в 2011 году Филип заметил, что Instagram набирает популярность. Тогда он стал договариваться с различными блогерами о бартере: часы в обмен на публикацию. Каждый блогер, размещающий фото с часами, также предлагал своим подписчикам купон на скидку.
Филип начал агрессивно рассылать часы блогерам, и обзоры DW буквально завалили ленты Instagram у европейцев и американцев. Сегодня, разумеется, такое невозможно: алгоритмы соцсетей не покажут много публикаций с одинаковым содержанием. Но тогда такое было возможно, и DW эксплуатировала эту возможность по-максимуму.
По моему мнению, контент DW — одна из главных причин успеха бренда. Если вы увидите эти часы на прилавке магазина, они не будут выглядеть так же привлекательно, как выглядят на фотографиях в ленте.
А если присмотреться внимательнее, то на более, чем половине фотографий в Instagtam-ленте бренда часов вообще не видно. То есть Daniel Wellington отлично научились создавать правильное настроение, попутно продавая сверхмаржинальные минималистичные часы.

Без сомнений, у «Дэниел Веллингтон» было правильное полезное действие, которое строилось на тщеславии молодёжи. Но именно мода помогла преодолеть первоначальное недоверие к неизвестной марке.

Образовательные элементы, встроенные в продукт

Смываемая втулка туалетной бумаги «Зева» сама учит собой пользоваться с помощью графической инструкции на поверхности:

Втулка туалетной бумаги «Зева», которая расворяется в воде. Схема на втулке обучает потребителя: «Не нужно бояться, кидай её прямо в унитаз и смывай».

Даже тот, кто купил бумагу случайно, благодаря инструкции пробует и потом целенаправленно ищет бумагу с той же удобной втулкой. Поэтому втулка нарисована прямо на упаковке.

В мобильных играх и приложениях обучающие элементы давно стали стандартом:

Игра «Приключение Альто»

Почему? Авторы приложений крайне заинтересованы в том, чтобы втянуть пользователя в продукт, от этого зависят их рейтинги и продажи. Обучить человека прямо в процессе гораздо проще, чем с помощью отдельной тяжеловесной инструкции.

Скеоморфизм

Скеоморфизм — сохранение в новых предметах внешнего вида, напоминающего устаревшие, но привычные предметы.

В первые шесть лет скеоморфизм широко использовался в интерфейсах приложений АйОС. Например, приложение календаря украшалось кожаным переплётом, приложение фотокамеры рисовало на экране диафрагму объектива, а книги в библиотеке стояли на деревянных полках.

Приложение Айбукс на первом АйОС шестой версии.

Скеоморфизм помогает неподготовленным пользователям привыкнуть к новому продукту. После бездушных мобильников 90-х и 2000-х первый Айфон казался тёплым, живым и тактильным предметом. А когда все привыкли и «разрыв» исчез, его интерфейс избавился от псевдонатуральных текстур и теней, сохранив ключевые элементы на привычных местах.

Скомплектуем итог

  1. Люди не любят изменений, потому что они требуют трат энергии на привыкание. Именно поэтому новые продукты могут быть непринятый пользователями.
  2. Чтобы продукт стал успешным, нужно преодолеть это разрыв между продуктом и пониманием пользователя.
  3. Реклама — самый популярный способ рассказать пользователям о продукте и о том, как им использоваться.
  4. Чтобы учить людей, которые заранее не воспринимают новое, нужно вызвать их интерес: наглядно показать, сделать элитарным, создать дефицит, сделать модным и запустить сарафанное радио, встроить образование в сам продукт, сделать продукт похожим на что-то знакомое.

Авторы успешных продуктов уделяют внимание не только самим продуктам, но и образованию своих пользователей. Ведь никто не будет пользоваться продуктом, о котором не знает или не понимает его пользы. Поэтому образование — это четвёртый ингредиент успешного продукта.

Это последний пост из серии «Рецепт успешного продукта», если не читали прошлые три:

Полезное действие

Целостность

Ресурсы