Случай из жизни. Поручили мне создать и запустить один большой и сложный продукт. В команде два дизайнера и три разработчика. Пара ребят очень крутых, пара середнячков и один человек, который делает все существенно медленнее других.

Я тогда стремился быть «хорошим боссом» и, чтобы не портить отношения с этим сотрудником, напрямую свои недовольства не высказывал, а намекал всячески: на планёрках помощь свою предлагал, если что-то непонятно; в общий чат статейки и видео умные присылал.

Намёки были тоньше нитки, поэтому, конечно, ничего не менялось. Я частенько получал за срывы сроков по проекту, злился и неудачно пытался решить задачку «Как Артёму замотивировать сотрудника». В итоге всё вылилось в то, что человека я уволил, а он и не понял за что.

Этот случай для меня стал очень поучительным, и со временем я научился открыто говорить с ребятами из команды о своих опасениях и недовольствах. И в этих разговорах я многое узнал о том, почему люди чего-то не делают. Я всё время грешил на мотивацию, а оказалось на это есть целых четыре причины.

Не понимают что и зачем

Представьте, вы просите разработчика: «Женя, нам на сайте нужен сервис оплаты». Через пару дней проверяете, а оплаты на сайте нет. Идёте к Евгению, а он вам: «Как не выполнена задача? Вот же сравнение сервисов для оплаты…». Вы в недоумении, потому что нафиг вам это сравнение, нужно чтобы клиент мог оплатить.

Кто же виноват в этой ситуации? Вроде Женя ерундой не занимался: собрал и протестировал все программы, чтобы вы могли выбрали оптимальный вариант, но при этом и не сделал того, что на самом деле было нужно.

Кто-то скажется, что виноваты вы. Кто-то, что разработчик. И правы будут и те и те. Потому что делегирование — это всегда игра двух сторон. Если бы вы поставили задачу понятно и уточнил у Жени, как он её понял, этой ситуации бы не возникло. Но если бы и Женя сам уточнил задание — этой ситуации тоже бы не возникло.

Так и в моём случае, мне нужно было задаться вопросами, а понимает ли мой сотрудник, что работает не так, как я ожидаю? Знает ли он, чего я ожидаю, и почему мне это важно? Разобрался ли я сам для себя, что такое «быстро»? Рассказал ли об этом ему?

Не умеют или не знают

На этот раз вы общаетесь с аналитиком. На носу встреча с важном партнёром, нужно подготовить презентацию, которая убедительно расскажет, как у вас всё хорошо в проекте. Сделать эту презентацию вы и просите. Аналитик соглашается. Через некоторое время приносит слайды, которую настолько плохи, что никому лучше их не показывать…

Бывает такое, что человек не умеет делать то, что мы от него хотим, при этом он добросовестно заблуждаться, что умеет: «Раз я мастерски свожу таблицы с десятками тысяч данных, то уж со слайдами точно справлюсь».

Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек справится с задачей. Если он уже неоднократно и успешно делал это, и вы это видели.

Если человек может рассказать, как делать задачу — это безусловно хорошо, но не является гарантией, что он умеет. Поэтому если вы не видели результата раньше, то стоит договориться о виде и частоте контроля: «Дорогой аналитик, мы с тобой презентации раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые три минуты и смотреть, что получается. Ок?».

В моей ситуации с нерасторопным сотрудником нужно было задуматься, а человек вообще умеет работать быстрее? Было ли вообще когда-нибудь такое, что он работал быстро? Можно ли обучится такому навыку? Если да, то обучался ли он? Как мы поймём с ним, что он продвигается в эффективности?

Не могут

Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы попросили финансиста просчитать проект. После к нему заглянули еще два менеджера, и сильно намотивировали посчитать именно их проекты. Возвращаетесь, а ваша задача не сделана. Почему? Не хватило ресурса. Не хватило времени.

А у моего сотрудника было время? Где ещё он был задействован? Может быть его постоянно кто-то отвлекал? Может в семье были какие-то проблемы и не до того ему было? Может у него компьютер уже не тянет задачи, и он физически не может работать быстрее? Да, даже такая мелочь могла быть…

Не хотят

Тут всё просто. Человек по какой-то причине не хочет делать. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем нужно делать эту задачу. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много, все и не опишешь.

Та самая мотивация. При этом в то время я сразу думал, как мне мотивировать сотрудника, а нужно было сначала задуматься чего вообще он хотел? Стабильности или развития? Денег? Проявить себя или стать директором? Может быть, он вообще не согласен с тем подходом, как мы работали, и своим поведением показывал это?

Как это использовать

Раньше, интуитивно, я сразу начинал с 4-й причины и пытался найти решение по ней: «Как бы мне замотивировать сотрудника делать то, вот то и это?». Сейчас же думаю, а вопрос точно в мотивации? Может дело в первых трёх причинах? Если у меня нет однозначной уверенности, то думаю насчет этих причин — прям одна за другой по ним прохожусь.

Основная сложность в использовании этого инструмента — это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.

Напоследок — попробуйте поискать причины. Чтобы этот пост не прошёл даром, возьмите ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробуйте прикинуть, какими могли бы быть его четыре причины.