Ситуёвина

Представьте, вы крупный производитель лимонадов. Дела идут неплохо, стоите на полках супермаркетов, продаётесь, но денег, как всегда, хочется побольше, поэтому появляется задача — поднять продажи.

Вы находите маркетинговую студию, заказываете у неё дизайн упаковки за очень-очень большую кучу денег. Проходит пару месяцев, студия собирает презентацию и показывает вам вот это:

«За что такие деньги?!», «Да у меня бухгалтер может сделать также в Ворде!», — крутится у вас в голове. Ничего, сейчас сделаем так, что крутиться перестанет.

На самом деле студия предложила отличное решение, просто у нас есть убеждение, что сложный дизайн = хорошие продажи, мол чем больше бантиков и финтифлюшек мы в него засунем, тем мы больше постарались для клиента, и он это оценит. Но это не так.

Что такое «шум» и что такое «сигнал»

Раньше, когда канал в телевизоре переставал работать какой-то канал, появлялся такой «шипящий» экран:

На нём куча белых и чёрных точек. Их так много и они все так похожи, что мозг не может выделить что-то важное из них, поэтому превращает в единый серый экран. Это шум.

Шум — это большое количество похожих объектов, на которые мозг не видит смысла тратить энергию для обработки по отдельности — они ведь одинаковые — поэтому он их объединяет и воспринимает как один объект.

Если в этом шуме вдруг появится цветная полоса, то мы моментально обратим на неё внимание:

Почему мы обратим внимание на полосу? Потому что она резко отличается от шума. Полоса становится для нас сигналом, сигналом что что-то в шуме изменилось.

Сигнал — это информация, которая отличается от шума — это сообщение, на обработку которого мозг готов потратить энергию, потому что оно может означать что-то важное для выживания.

Давай сигнал, а не шум

Шум есть не только в технике. Если мы посмотрим на эту доску объявлений, то тоже увидим шум:

Да, каждое объявление несёт какую-то информацию, но из-за того, что все листовки примерно похожи, они сливаются в однородный фон.

Выделится на такой доске просто — надо запустить «полосу по экрану», например, повесить белый лист, который резко выделяется своей простотой:

Нас окружает много шума: похожие продукты на полках, однообразные листовки в почтовых ящиках, назойливые банеры на сайтах, облепленные вывесками фасады зданий, однотипные песни на радио, скучные видеоролики. Список можно продолжать бесконечно…

Чтобы выделится в этом шуме, нужно создавать не новый шум, а сигнал.

Чтобы выделяться нужно определить, что сейчас для людей является шумом, и выдать сигнал.

Так почему же наши банки — это хорошее решение

Действительно кажется, что упаковка экстремально минималистичная: «Никто же не купит, если мы большими буквами не напишем „Это вкусно!“», «Никто не поймёт с чем этот напиток, а значит не купят»:

Но как только мы смотрим на упаковку не отдельно, а ставим её на полку с другими напитками, то сразу видим её преимущество — она сигнал, а не шум:

Дизайн естественным путём меняется от сложного к простому и обратно

Если мы проследим историю упаковки «Пепси» и «Кока-колы», то увидим, что повторяется один и тот же паттерн: упаковка со временем из сложной превращается в простую, а из простой обратно в сложную:

В 2022 году упаковка пошла на очередной виток экстремального минимализма, в скором времени подтянуться другие производители, а значит появится обратная тенденция — усложнение:

С логотипом и стилем компании происходила такая же история:

И не только в графическом дизайне, но и в других областях. Вот, например, в архитектуре можно отследить, как строгие рубленные формы меняются на мягкие и округлые, а потом всё повторяется снова:

Почему так происходит? Я думаю, что всё дело в природе человека: мозг со временем устаёт от одного и стремится к совершенно противоположному, чтобы получить новые эмоции. Брендам приходится следовать за этими изменениями, чтобы не терять прибыль.

Решения, которые приносят прибыль, будут копировать. Поэтому то, что раньше было сигналом, рано или поздно станет шумом. Нужно научится предугадывать эти изменения и быть первым, кто резко выделяется за счёт нового сигнала.

Так а за что тогда платить такие деньги студии, если дизайн простой?

Отвечу здесь коротко, а потом напишу отдельный пост про это — там есть о чём поговорить.

В данном примере вы платите не за графику, а за понимание рынка и умение с этим пониманием зарабатывать большие деньги.

Важны не сложность дизайна и затраты на него, а то, сколько прибыли вы заработаете с них.

Давненько, в прошлых постах, писал про инертность людей и обещал рассказать подробнее, как она преодолевается. Отдаю должок.

Я очень люблю метафоричные книги. И вот в прошлом году мне в руки попалась как раз такая: «Наш айсберг тает» от Джона Коттера.

Джон в этой книге процесс преодоления инертности и вообще процесс внедрения изменений описал как нельзя лучше, поэтому пост будет кратким изложением части книги с выводом в конце.

И так, как же преодолевать инертность людей:

1. Осознать зачем

История в книге начинается с того, что колония пингвинов живёт на айсберге. Она там родилась и никогда с него никуда далеко не уплывала. И вот однажды пингвин Фред, который любил изучать свой айсберг, заметил, что он тает и скоро расколется на части!

Раскол айсберга означал, что колонии грозит не просто изменение уклада жизни, ей грозит гибель. Именно это осознание не позволило Фреду оставить эту проблему просто так.

Понимание важности какого-то действия даёт нам силы на преодоление инертности. Если мы до конца не понимаем зачем, то скорее всего рано или поздно отчаяние и сомнения победят, поэтому самый важный компонент в преодолении — ясное и неумолимое понимание, зачем нужны эти изменения.

Тот, у кого есть зачем жить, может выдержать любое как, — Виктор Франкл

2. Набрать вес. Заручиться поддержкой, сформировать первый близкий круг последователей

Колонией руководил Совет лидеров. Всего в Совете 10 пингвинов. Фред решил, что Алиса, в отличие от других 9 пингвинов, хотя бы выслушает его историю, и отправился к ней. Он показал ей трещины и другие признаки повреждения айсберга и подробно рассказал Алисе:

Айсберги — это не просто ледяные глыбы. Внутри них могут образовываться трещины, которые называют каналами. Они способны привести к образованию больших полостей, заполненных воздухом. Если айсберг сильно подтает, трещины могут пропускать воду, которая пройдет по каналам и в итоге попадет в полости.

В морозы узкие каналы, заполненные водой, быстро замерзают, запирая тем самым воду внутри полостей. Если температура опустится еще ниже, то вода в полостях тоже замерзнет. А замерзшая жидкость, как известно, значительно увеличивается в объеме, поэтому айсберг может просто расколоться на части.

Фред не сразу пошёл в совет, потому что понимал, что его там не послушают. Вес совета очень большой, поэтому перед походом к нему, Фреду нужно было самому набрать вес.

Обычно для этого ищут поддержки кого-то, к кому инертная сторона готова прислушаться, либо ищут доводы, с которыми поспорить будет невозможно.

Фред выбрал Алису, потому что она была в Совете, и она единственная была готова его выслушать без предубеждений. Он подобрал верные доказательства, чтобы убедить её. Так у него появилась возможность выступить на совете, при этом совет в этом выступлении будет более восприимчив, потому что за него поручилась Алиса.

В книге Фред заручился поддержкой сверху, но можно увеличивать вес и снизу, например, так проводятся революции: народ убеждают в необходимости изменений, и, когда людей становится достаточно для давления, начинают выдвигать условия власти.

3. Набрать вес. Подобрать способ, как убедить ещё больше ключевых людей, расширить круг последователей

Дальше Алиса пошла разговаривать с Советом. Никто не выразил энтузиазма отправиться осмотреть большую темную пещеру. Тогда Алиса попросила вожака Льюиса пригласить Фреда на следующее собрание Совета, чтобы он рассказал о сделанных им наблюдениях и заключениях.

Она была настойчива. Она говорила Льюису о рисках, которые ему придется взять на себя и «которые он всегда так смело на себя брал». Это отчасти было правдой. Льюис, конечно, был глубоко польщен этими словами, несмотря на то что истинные мотивы Алисы были очевидны. В конце концов Вожак пригласил Фреда на выступление.

Фред выбрал необычную форму для своего выступления на предстоящем собрании — смастерил модель айсберга из настоящего льда и снега.

На собрании Фред объяснил, какие методы он использовал в своем исследовании, описал, как обнаружил разрушение, трещины, большую пещеру с водой, и уточнил, что все эти события были вызваны процессом таяния льда. На протяжении всего рассказа Фред обращался к модели, чтобы сделать свое выступление более доступным и наглядным.

Как мы видим, увеличенная масса иногда позволяет лишь снять оборону инертных людей, но ещё не гарантирует, что сопротивления не будет. И чтобы продвижение идеи продолжилось, нужно переубедить ещё кого-то, нужно увеличить массу ещё больше, а для этого нужно прибегать к разным методам убеждения: исследования, аналитика, цифры, примеры других, макеты, прототипы, модели и так далее.

Очень глупо надеяться, что стоит вам прочитать несколько вдохновляющих фраз со сладов с картинками из фотобанков, как все скажут: «А, ну да, теперь мы готовы отказаться от всего, в чём были убеждены последние десятки лет». Убеждения человека формировались годами, изменить их так просто не получится — к такой задаче нужно подойти кропотливо и без спешки.

При этом, как часто я вижу, когда у команды появляется идея, она накидывает презентацию, в которой даже какого-то маломальского макета продукта нет, идёт к инвестору и потом удивляется, почему раз за разом им отказывают. Инвестор тоже инертен, и его инерцию тоже нужно преодолеть.

Конечно, бывают случаи, когда сторонник имеет такой большой вес, что достаточно его слова, чтобы изменения начались сразу. Так, например, работают партнёрства с известными людьми: стоит им отметить какой-то бренд в соцсетях, как его продажи улетают в космос. Но мы тут говорим не о лёгких путях.

4. Победить в борьбе масс. Преодолеть внешнее сопротивление: подобрать слова и примеры, чтобы разрушить позицию самых сопротивляющихся

В конце выступления Совет разделился на несколько лагерей. Первая сторона — поверила в происходящее. Вторая — сомневалась. На вторую сторону встал пингвин Нет-нет:

Этот юнец утверждает, что из-за таяния образовалась какая-то трещина… Но, может быть, и нет. Он говорит, что вода в ней замерзнет этой зимой, и лед заблокирует воду в огромной пещере. Но, может быть, и нет. Он говорит, что вода в пещере замерзнет. Но, может быть, и нет! Он говорит, что замерзшая вода всегда увеличивается в размерах! Но, может быть, и нет! Но даже если то, что он говорит, окажется правдой, неужели наш айсберг настолько хрупок, что замерзшая в пещере вода способна расколоть его на мелкие кусочки? Как мы можем убедиться в том, что его слова — правда? Что это не плод его богатой фантазии? Не трусость и не глупое паникерство?! Может ли он дать гарантию, что все эти данные и заключения верны на 100%?

На что Фред ответил:

Если честно, не могу… Я не могу вам этого гарантировать. Я не уверен на 100%. Но если это случится, то, скорее всего, зимой, когда круглые сутки темно, и мы уязвимы из-за сильных штормов и ветра. В этом случае большинство из нас погибнет, разве не так?

Представьте себе родителей, потерявших своих детей. Представьте, что они уже пришли к нам и спросили: «Как это могло произойти? Что вы делали? Почему вы не предотвратили катастрофу? Ваша работа — защищать нас!» Что вы им ответите? «Ну, извините… Мы знали, что это может случиться, но информация не была достоверной на 100 %».

Что вы им ответите, когда они будут стоять перед вами, убитые горем? Вы, мол, надеялись, что трагедии не произойдет? Что неразумно как-либо действовать, пока не будет абсолютной уверенности?

Потом Фред нашёл стеклянную бутылку:

Мы можем наполнить ее водой, запечатать горлышко и оставить на холодном ветру. А завтра посмотрим, разобьется ли она, когда вода внутри замерзнет и увеличится в объеме.

Если она останется цела, тогда, возможно, нам не нужно торопиться созывать общее собрание.

Бутылка в итоге раскололась и Совет решил организовать комитет для оценки текущей ситуации и поиска возможных решений.

Как мы видим, любое изменение, даже описанное наглядно, у которого уже есть последователи, неизбежно столкнётся с сопротивлением, всегда найдётся тот, кто не поверит в идею, найдётся свой Нет-Нет.

Дело не в том, что вы что-то не так сделали, а дело в самой природе изменений — они никогда не происходят со 100% успехом, а раз есть хоть 1% возможности, что что-то пойдёт не так, кто-то скинет на этот 1% неудачу.

От того, сможет ли группа лидеров найти нужные доводы, слова, факты, модели, примеры, чтобы убедить в необходимости изменений, зависит произойдут они или нет в итоге.

5. Внедрить изменения. Не забывать про проигравшую сторону и самых инертных

Дальше в книге описывается процесс внедрения изменений, который тоже требует знаний, чтобы изменения в итоге случились, но для статьи это уже неважно, потому что нужное случилось — масса набрана, инертность преодолена, изменения начинаются.

В этой части я хотел акцентировать внимание вот на чём. Нужно помнить, что в рядах противоборствующей стороны всё ещё остаётся Нет-Нет — человек очень гордый и с огромным эго, который не может так просто признать поражение.

У него самая сильная инертность и самое сильное сопротивление, но в отличии от других представителей колонии, у него есть связи, есть последователи, есть влияние, а значит есть возможность увеличить массу и помешать изменениям.

Никогда не стоит недооценивать своих врагов на этом этапе — то, что они проиграли, не значит, что они отступили.

Главная причина инертности — привычка, гордыня, эго, слепое следование правилам и устоям, черезмерная уверенность в своей правоте и всё подобное этому.

Главные идеи

Соберу главные идеи, которая я хотел бы, чтобы вы внесли с этой статьи:

— Зачем нужны изменения?

— Ответ очевидный — чтобы мы развивались. Любое изменение привычного уклада сталкивается с инертностью: люди верили в плоскую землю и настолько боялись обратного, что сжигали людей, которые доказывали это.

— Что такое вес в вопросе преодоления инертности?

— Представьте себе два шарика 1 и 100 грамм. Чтобы шарику в 1 грамм сдвинуть шарик в 100 грамм, очевидно, ему нужно увеличить вес. Вот и в изменениях так. Если вы делаете новый для рынка продукт, и вы весите условный 1 грамм, а ваш конкурент — 100 грамм, вам нужно увеличить вес. Вес в данном случае, конечно, не граммы или килограммы, а люди и данные, которые могут переубеждать других. Чем больше и быстрее может переубеждать человек или данные, тем больше у них вес.

— Что самое важное в изменениях?

— Лидер и его приближенный круг — изначальная команда, которая верит в идею на том же уровне, что и лидер. Именно их непоколебимая убеждённость в том, что эти изменения должны случится, позволяет им постоянно находить способ увеличит вес сквозь сомнения и отчаяние.

— Что больше всего может помешать?

— Сомнение лидера. Как только у лидера появляется сомнение в необходимости и возможности реализовать изменение, там сразу образуется возможность отчаяния.

В книге было немало таких ситуаций, и во всех них раскрывается настоящая ценность приближённого круга и партнёрства — в поддержке, в возврате к смыслу всего этого действия, когда кто-то начинает сомневаться:

Когда Фред уже выбился из сил, ему все равно казалось, что его творение не идеально. Но у Алисы было другое мнение. Она считала, что это очень креативная идея, которая поможет членам Совета лучше разобраться в проблеме.

Ночью, накануне встречи. Фред с друзьями перенесли модель к месту проведения совещания, которое, как назло, проходило на самой высокой точке айсберга. Не пройдя и полпути, многие пингвины-помощники начали ворчать. «Напомни-ка, почему я за это взялся?» — было самым мягким из того, что Фреду пришлось выслушать в ту ночь.

Алиса украдкой посмотрела на Фреда, ее взгляд говорил: «Все хорошо. (Она, конечно, знала, что это не так.) Ты справишься с этим. (Это тоже было под вопросом.) Будь смелее и ответь им спокойно». (Для нее самой это было бы почти невозможным, ей в этот момент хотелось закричать: «Нет-Нет, ты ведешь себя как полный идиот!»).

— Вес применим только к людям?

— Нет, такое понятие можно увидеть и при рассмотрении конкуренции между компаниями, где весом можно назвать наличие определённых техник и технологий, партнёров, сотрудников. Об этом я ещё расскажу отдельно.

И так, это последняя завершающая часть про «Бизнес на районе». Историю, как мы создавали этот проект я рассказал в двух частях до этого: часть 1, часть 2.

Эта часть не про историю. Она содержит в себе подробный анализ, почему у любого стартапа шанс на успех всего 1%, и почему «Бизнес на районе» в этот процент не попал.

Пост будет особенно полезен тем, кто решил создать свой проект и привлечь деньги на его реализацию и развитие — поможет понять, на что нужно обратить внимание, чтобы не зафакапить.

Будет полезен инвесторам, которые задумываются о том, чтобы вложить деньги в чей-то стартап — даст план оценки рисков.

Пять главных составляющих, которых влияют на успех стартапа

«Бизнес на районе» — стартап, поэтому на его примере будет удобно рассказать об этой теме. Слово «стартап» появилось в журнале «Форбс» в августе 1976 года и буквально значит «запускать». Так стали называть компании, у которых была идея, но не было денег на её реализацию:

Стартап — проект, который основан на какой-то идее, который не имеет долгой истории деятельности и который требует финансирования для развития.

Стартап является крайне рискованным делом. По данным отчёта «Стартап геном» 92% стартапов умирают; 74% интернет-стартапов закрываются из-за преждевременного масштабирования, переоценив свои силы и раздув штат компании в несколько раз. Половина стартапов закрываются в течение первых пяти лет, и это характерно для всех секторов. И конечно же именно в начале пути у любого стартапа риски максимальны.

Почему так происходит? Чтобы понять это, нужно понять, какие самые важные части стартапа влияют на его успех. Я выделяю пять:

1. Идея и бизнес модель;
2. Рынок;
3. Основатели;
4. Команда;
5. Финансирование.

Идея и бизнес модель

Часто бывает, что идея звучит многообещающе, но бизнес-модель не дает возможности стартапу масштабироваться, или для этого нужны тектонические изменения на рынке.

В случае «Бизнеса на районе» с идеей всё отлично — рассказывать про неудачи бизнеса, а не про его успехи. Вокруг много шоу с участием предпринимателей, но в них в основном раскрываются истории успеха, а в реальности всё не так. Бизнес — это сложно, некоторые выигрывают, но многие проигрывают. Чтобы понять, как побеждать, нужно понять, как справляться с трудностями.

С масштабированием этой идеи тоже нет проблем: живые выступления, крупные образовательные форумы, видео и аудио подкасты, статьи в журналы, рекламные интеграции, спонсоры, продажа обучающих программ, бизнес-клуб с членскими взносами и эксклюзивные туристические программы для участников клуба. Отобрать свою долю рынка на нестандартном формате вполне реально.

Но мы всё же допустили ошибку — испугались сразу делать масштабно. Мы сконцентрировались только на живых выступлениях, и не стали развивать другие направления. Точнее так: мы в процессе делали робкие шаги в сторону этого, и они показывали отклик, но мы не превращали это в продукт.

Чего мы боялись? Это прозвучит смешно, но мы боялись успеха. Дело в том, что каждый из нас был занят основными бизнесами, которые отнимали большую часть времени. «Бизнес на районе» — дополнительный проект, никто не был готов вкладываться в него на 100% времени, поэтому на самом деле все ждали от него успеха, но никто не был готов к тому успеху, который перетянет всё время на себя…

Идея есть, возможность масштабировать есть, а вот наших действий в эту сторону было недостаточно. Отрезаем условные 50% от вероятности успеха.

Рынок

По данным выставочного научно-исследовательского центра «R&C», в 2021 событийная отрасль в России составила 182,1 млрд ₽. По данным агентства «Аэроклуб тур» спрос на деловые мероприятия в первые три квартала 2022 вырос на 54% по сравнению с аналогичным периодом 2021. Предположим, что доля деловых мероприятий в общей событийной отрасли занимает примерно 10%, получается, что объём рынка примерно 9,8 млрд ₽. Даже если мы заберём 1% рынка, то это 98 000 000 ₽/год, 8 166 666 ₽/месяц.

По данным агентства «Smart Ranking» рынок онлайн-образования в 2023 году вырос более чем на 30%, до порядка 120 млрд ₽. Бизнес-образование занимает 7% от всего это рынка, то есть 8,4 млрд ₽. Даже если мы заберём от этого 1%, то это 84 000 000 ₽/год, 7 000 000 ₽/месяц.

Примерно 15,2 млн ₽ выручки в месяц. Цифры красивые, но для стартапа важны не столько цифры, сколько расстановка сил на рынке, механизмы входа на этот рынок и государственные законы, которые могут помешать.

Сферы нашего проекта регулируется не пристально. Блогеров в теме бизнеса на рынке много — удивить тут сложно. Комплексных образовательных программ именно для бизнеса — мало. Рынок образования растёт, люди всё больше стремятся выйти из дому. Но чтобы живые мероприятия были интересны, нужно приглашать людей, которые интересны аудитории, таких достаточно в России, но чтобы они согласились на участие, нужно дать им достойную аудиторию.

И вот тут у нашего стартапа добавляются проблемы, потому что подобной аудитории в нашем городе немного. На каждое новое мероприятие в большей части приходили новые зрители, а значит мы не смогли их зацепить. Из-за однообразия мы получаем отток. Плюс не все участники достаточно хорошо выступают на сцене.

Усложняющийся процесс поиска и подготовки людей, постоянное изобретение новых способов удивлять аудиторию, поджимающая необходимость трансформировать продукт, развивать другие города, контент в онлайн и образовательные направления. Всё это в сочетании с отсутствием времени и тем, что в любой момент мог появится конкурент, который делает что-то подобное, но уже с ресурсами… Отрезаем ещё 50% от вероятности успеха. Остаётся 25%.

Основатели

Мы оба управленцы со стажем — владеем компаниями с возрастом 5+ лет. У нас есть практический опыт организовывать мероприятия на тысячи участников, есть опыт запуска образовательных программ, комплексной рекламы проектов. Мы сами часто выступаем на сцене и перед камерой. У нас много знакомых в сфере бизнеса и развлечений. Наверно благодаря только этим факторам проект вообще случился, быстро вырос и успешно вышел в продажи. Наш опыт и связи — это то, что было импульсом. Но бизнес — это не спринт, а марафон.

Из статистики «Сейдж» 59% успешных стартапов основаны как минимум двумя партнерами. Когда стартап возглавляет единственный основатель — это дополнительные риски. Когда вас двое, вы друг-друга подстёгиваете в моменты отчаяния и усталости, делаете многократно больше, многократно быстрее увеличиваете опыт, в общем, при любом раскладе, вдвоём всегда лучше чем одному.

Мы с Мишей раньше много работали вместе, и конечно ссорились, но не разбегались. Но в этом проекте так не получилось. Я вышел. Не буду вдаваться в подробности того, что случилось — важное то, что такое может случиться в любом стартапе на любом его этапе, а расход всегда делает проект слабее. Снова вычитаем условные 50% от оставшихся шансов. Остаётся 12,5%.

Команда

У нас была команда, которая без проблем запускала одно местное мероприятия в месяц. Команды для роста проекта у нас не было. А без того недостаточное количество времени после моего выхода стало ещё меньше.

Но даже если команда и появилась бы, рисков меньше не стало, тут подводных камней множество: замены людей на ключевых должностях, увольнения и заявления по собственному желанию, внутренние конфликты.

Когда всё стабилизируется и наработается? Это большой вопрос и риски — поэтому из оставшихся 12% на успех остаются 6%.

Финансирование

Ну и, конечно, вишенка на торте — это деньги. Проект финансировался нашими собственными деньгами. Мы не тратили на него большие суммы, потому что у нас их попросту не было, поэтому пытаясь разогнать с малыми потерями. Как это говориться в стартап среде: «Надеялись, что идея выстрелит».

Мы привлекали спонсоров, чтобы увеличить эти суммы, но всплывали проблемы прошлых пунктов, ведь спонсор тоже вкладывает деньги в проект не просто так, а чтобы получать рекламу на постоянно расширяющуюся аудиторию, которая у нас особо не расширялась.

Сделать проект привлекательным для выступающих, гостей, спонсоров, мог его масштаб, добиться которого можно было только с помощью крупного вливания денег. Сделать его самостоятельно, мы были не способны. И, конечно, после этих слов у каждого в голову пришло слово «инвестор».

Наверное, мы могли бы найти его, но к этому времени уже не было самого главного — желания. Команда устала из-за отсутствия развития, но самое главное, что устали мы — его основатели. Каждый из нас окончательно ушёл в свои проекты, но напоследок сами же выступили в своём же шоу.

Но даже если бы мы решили привлечь деньги, риски того, что проект всё же не взлетит, оставались. Инвестор представляется в мире стартапов, как святой спаситель, который спускается с небес, и всё сразу налаживается. Но это не так.

Инвестор может быть пассивным или активным, он может ставить цель всесторонне помогать проекту и двигать бизнес к новым высотам, а может преследовать цель максимизации доли и добиться её через обезвоживание компании будучи безальтернативным источником капитала в какой-то момент.

В общем, условия сделки могли оказаться каббалой, которая напрочь демотивировала бы нас. От того, как и с кем мы договорились, зависело то, превратились ли оставшиеся 6% в ноль или нет. В пёстром мире инвесторов риски обжечься очень высоки, поэтому мы отрубили бы ещё половину. Осталось бы 3%.

Итог

Я думаю вы уже поняли, что проект пока на паузе, и его дальнейшая судьба неизвестна: он или очень сильно поменяется в следующем витке или попадёт на свалку к другим стартапам.

Но пост не об этом.

Всего 3% вероятности успеха стартапа. Прибавим к этому всевозможные форс-мажоры, изменения инвестиционного климата, вероятность личных проблем у ключевых людей в компании в процессе роста, то я бы назвал реальным 1%!

Но как же стартапы, о которых пишут в новостях, которые закрыли раунды на сотни миллионов долларов?

Во-первых, нужно задуматься об условиях привлечения этих денег. Во-вторых, успех в мире стартапов ошибочно до сих пор пытаются приравнивать к объемам привлеченных денег, успех — это выход на стабильные и крупные показатели прибыли. Объём привлечённых денег совсем не говорит о том, что компания прибыльная, это говорит лишь о том, что инвесторы верят в то, что она сможет стать таковой, а как мы уже поняли, риски, что проект не случится, на любом этапе очень высоки.

Но пост и не об этом тоже.

Означает ли это всё это, что нужно оставить идею создать свой стартап? Конечно же нет! Без предпринимателей и венчурных капиталистов не было бы мира, каким мы знаем его сегодня. Эксперементы, пробы, ошибки, снова попытки — так и идёт развитие. Как говорил Джобс:

Ведь только безумец верит, что может изменить мир, — и потому меняет его, — Стив Джобс

Но я считаю, что худшее, что можно сделать во всём этом, так это не делать выводов. Именно поэтому я написал этот пост — чтобы вы не витали в облаках и кропотливо повышали свои шансы на успех, а повысить их может только реальный опыт, эффективность бизнеса, налаженные связи, настрой, готовность вести дела до конца и не опускать руки.

В конце 2022 года мы познакомились с Юлей Шатуновой, которая работала тогда в «Моём бизнесе», который иногда приглашал нас спикерами на свои мероприятия.

Её идея «Бизнеса на районе» зацепила, и она усердно допинала нас до запуска с расчётом на то, что «Мой бизнес» может потом стать соучастником и помочь в развитии. Цель то общая — пушить бизнес.

Это знакомство и стало ключевым к появлению нынешнего «Бизнеса на районе». Наверное, тогда нам не хватало именно этого — чтобы кто-то взял инициативу в руки, ведь нам сил на это вечно не хватало.

12 декабря 2022 в «Телеграме» мы создаём чат и приглашаем знакомых предпринимателей на встречу в коворкинг:

Рождение новой концепции

На встречу пришло 10 предпринимателей. Нам было интересно узнать только одно — готовы ли основатели компаний делиться своими неудачами в бизнесе, рассказать другим предпринимателям не красивую историю, а настоящую: с трудностями, бессилием, стыдом, обидами и страхом.

Эта та самая концепция, которую мы придумали в самом начале, но почему-то в течении двух лет делали всё что угодно, только не её. Мне кажется, мы просто боялись, что никто не захочет делится своими неудачами, или никому не будет достаточно интересно слушать об этом. Чудесно, что мы ошибались.

На обсуждение этой темы мы потратили немного времени, потому что все однозначно сказали: «Да», зато целый час потом рассуждали, а вообще нужна ли бизнес-тусовка в городе, почему предпринимателю должно быть интересно в ней учавствовать, какие боли есть у бизнеса и какую пользу может принести проект.

О том, какие ещё выводы мы тогда сделали, я напишу в следующем посте, а в этом только итоги:

• это будет встреча предпринимателей, на которой спикеры будут делится факапами; делиться своими неудачами все готовы;
• ковид дал людям понять ценность живого общения, поэтому все однозначно выступили за формат живого общения, поэтому мы отказались от идеи записи, чтобы была мотивация прийти;
• встречи закрытые — попасть можно только по пригласительным, чтобы добавить ценности, мол это не вы нам нужны, а мы вам — не каждого здесь ждут;
• пригласительные физические, забрать их можно у партнёров мероприятия.

В этот же день выбрали первого спикера и запланировали первую встречу:

Первая встреча

Идея с закрытым форматом участия и физическими пригласительными была успешной — за ними началась целая охота:

На первой встрече было два выступающих и около 30 гостей. Спикеры стояли за кафедрой, зал сидел за столиками. Выступление одного человека длилось 20 минут, но если спикер понравился, то зал продлевал его ещё на 20 минут. В итоге оба спикера выступили даже не по 40 минут, а по несколько часов, потому что вопросы из зала просто не заканчивалсь.

После встречи мы сразу собрали обратную связь в чате и поняли, что:

• людям не хватило времени на вопросы;
• из-за слишком широкой темы мероприятия, выступление было длинным и поверхностным, потому что спикер пытался рассказать сразу много проблем, а времени немного.

Но общий итог — мероприятие 100% зашло: в чате стали сразу решаться какие-то вопросы по бизнесу; кто-то хвалил нас; кто-то отмечал недоработки; некоторые предприниматели хотели выступить спикерами, но никто не остался равнодушным.

Вторая и третья встреча

На следующих двух мероприятии мы решили починить недочёты, поэтому:

• от спикеров заранее собрали несколько факапов в бизнесе, о которых они расскажут;
• выстроили чёткий тайминг на рассказ и вопросы;
• начали модерировать: возвращали спикера к теме, если тот далеко отвлекался; прерывали ответы на вопросы, если они затягивались.

Ещё мы попробовали создать другую атмосферу, которая больше про живое общение, поэтому посадили спикеров в центре зала, а гостей собрали по кругу.

Эта идея сработала — атмосфера стала больше похожа на общение дома среди друзей, а не вещание со сцены, но самим спикерам было неудобно — они постоянно крутились, чтобы не отвечать затылком.

На третьей встрече мы это исправили тем, что так же посадили спикеров в кресла, но уже не в кругу зрителей, а перед ними — этакое совмещение форматов «Как дома на диване» и «Вещаю со сцены». Он понравился всем больше всего, поэтому последующие встречи проходили уже так.

Рассказы о двух факапах затягивались, поэтому у спикеров появилась одна единственная тема, а у всего мероприятия — фирменный стиль.

Новые локации и монетизация

После первых трёх встреч стало понятно, что людям они нравятся:

• количество гостей росло;
• возвращалось много из тех, кто был на прошлых;
• отзывы были либо с благодарностью, либо с предложениями, которые касались в основном технических, а не идейных проблем.

Тогда мы решили, что пора переезжать в новое место побольше и делать билеты платными. Нам нравилось делать проект и без денег, но на него тратилось время уже не только нас, поэтому пора было получать выручку.

Помещение нашли сразу же — бонус того, что ты организуешь мероприятие для предпринимателей, поэтому знаком почти со всеми основателями в городе. Мы ничего не платили за аренду: деньги с билетов наши, деньги с бара — у бара. Единственное ограничение — мероприятие в будний день, потому что в выходные много гостей, нужно зарабатывать.

На сцене воссоздали ту же идею, что и на последнем мероприятии: спикеры на диванах на ровне с гостями перед огромным залом. Дополнили программу интерактивом: игрой на знакомство от бизнес-тренера на старте и вечеринкой с диджеем после.

Первые продажи мы построили по такому принципу: билет стоил 750₽, но у организаторов и спикеров был промокод со скидкой 50%.

На первую встречу в новом месте мы продали 50 билетов — почти все со скидкой. На вторую — так же 50, но ограничили себя в раздаче промокодов, поэтому доля была уже примерно 50/50. На следующих мероприятиях всё меньше и меньше отдавали скидки, чтобы увеличивать долю покупки целого билета.

На лето сменили площадку, чтобы проводить встречи на открытом воздухе.

Доппродажи

После выступлений некоторых гостей люди были под таким впечатлением, что не хотели уходить и отпускать их. Тогда мы начали делать дополнительные продажи на мастер-маинды после выступлений с этими участниками.

Первый был на тему продаж на высокий чек от Кирилла Демченко.

Второй с основателями «Института движения» Геннадием Соколовым и Игорем Фоминым о том как продать бизнес, выйти на другую целевую аудиторию и начать наконец-то делегировать.

На них была такая концентрация пользы, что некоторые ребята на следующий день начинали то, что откладывали годами, или сразу выходили в прибыль.

К чему же эта история…

Серию постов я написал, чтобы сохранить историю. Историю о том, как мы создали необычный стартап. А ещё, чтобы на примере этой истории показать — даже необычные проекты из нестандартных ниш проходит те же стадии, что и любой другой стартап. Подробнее о стадиях и судьбе проекта расскажу в следующей завершающей 3-й части.

Сегодня расскажу про один из проектов, которым мы занимались последнее время с другом. Называется он «Бизнес на районе». И его история очень похожа на истории других стартапов. Рассказ будет в нескольких частях, это первая.

Зарождение идеи

Мы с моим другом Мишей почти при каждой встрече разговариваем о бизнесе. Мы предприниматели, и в этих разговорах мы ищем принципы в разных ситуациях бизнеса, которые способны сделать наше дело сильнее.

Жгучее желание успеха не даёт перестать обсуждать проекты, даже когда мы сидим на каком-нибудь концерте.

Помню, мы тогда ехали на машине, и в очередном заходе к бизнес-головоломке Миша вдруг поворачивается ко мне и происходит такой диалог:

— Артём, нам надо записывать наши разговоры — в них просто куча пользы…

— Да, и нужно, чтобы мы обсуждали не успешный успех, а именно косяки — в них самый большой рост, самая большая ценность.

— Точно! Вот так без пафоса, без мишуры, просто, как мы раньше общались на районе.

— И назвать это «Бизнес на районе».

Так появилось название. Тогда у проекта не было конкретной концепции, были только идея и понимание, что мы хотим, чтобы другие предприниматели участвовали в наших разговорах и делали свой бизнес сильнее.

Потом наступил ковид, бизнес трясло, и наша идея получила своё первое воплощение. Мы начали делать разборы бизнеса онлайн.

Разборы онлайн

И так, 2020 год, наступил ковид. Мы тухли дома, а тухнуть мы не любим, поэтому однажды мне позвонил Миша и предложил делать разборы бизнеса онлайн.

В команде нас было трое, каждый отвечал за свою секцию: Я — маркетинг, Миша — продукт и рынок, Паша Чередов — операционные процессы.

Раз в неделю мы находили предпринимателя, который хотел проверить на прочность свой бизнес. Разбирали его дело в прямом смысле «по косточкам».

Как всё работало

У нас постоянно были проблемы по технике. Мы делали трансляцию в живом времени с одного компьютера, то есть на компьютер и канал интернета ложилась нагрузка одновременно держать четырёх собеседников, перенаправлять звук с них в запись, а так же записывать и тут же транслировать это на Ютуб.

Как мы уже потом выяснили, у профессиональных стримеров для выполнения такой задачи есть дополнительная отдельная машина и выделенный канал интернета!

Компьютер такой нагрузки не выдерживал: картинка тормозила, а звук прыгал с микрофона на общий звук с компьютера, и тогда диалога становилось почти не слышно. В общем, качество было говно, а мой стол тогда походил на мастерскую технического маньяка.

Почему не пошло

В среднем шоу длилось 2 часа. Перед ним тоже требовалась подготовка — надо было сделать аудит продукта, соцсетей, сайта, рекламы, отзывов, а ещё настроить трансляцию, оформить обложку… При условии, что у нас у всех были свои бизнесы, это было изнуряюще. После созвона мы буквально отрубались спать.

В итоге мы сделали восемь разборов, но потом поняли, что в таком режиме продолжать не можем. Любые попытки урезать время не получались, потому что слишком короткий разбор получался поверхностным.

Все два месяца, которое шло шоу, мы искали новый формат, чтобы работать в нём. В мае 2020 мы провели последний разбор и решили приостановить проект, потому что он стал забирать слишком много времени и сил.

Проект закончился, а идея помогать бизнесу в развитии — не покинула. Каждый наш разговор с Мишей завершался тем, что надо как-то возобновить проект: завтраки, форумы, тренинги, школа… Только 12 декабря 2022 года случайная встреча дала проекту второй виток.

Если что, разборы всё ещё сохранились на канале в Ютубе.

Очные встречи

В 2021 году мы пробовали возродить проект, но уже с очными встречами. Суть была похожа на ту, что мы делали в 2020 году, но:

1. Тут мы решили жёстко ограничить время, поэтому просили гостей выбрать только одну тему для разбора;

2. Встреча проходила не в видеозвонке, а в живую;

3. Мы не транслировали видео онлайн, а записывали, монтировали и загружали на канал.

Ваня Утямышев предоставил нам студию, свет и камеры. Мы раздобыли четыре микрофона — хотели добиться хорошего звука — отдельно записывать каждого участника, чтобы потом свести в видео без посторонних шумов.

В итоге пригласили гостя, настроили красивый свет, сняли в несколько ракурсов и даже звук был чудесный. Но на этом всё закончилось, потому что бизнес и рынок стали оживать после травмирующих событий, открылось много возможностей, и навалилось столько работы, что заняться монтажом ролика времени ни у кого так и не нашлось…

Интересное совпадение. Перед тем, как меня позвали выступить на форум «Женщина РК», мне приснился сон, который стал по итогу основной презентации «Мужчина, женщина, брендинг». Всю презентацию рассказывать не буду, напишу только об основном выводе — он самый ценный.

Сон

В этом сне я со своим мужским сознанием был в женском теле. Я спорил с каким-то другим мужчиной, и спор этот был довольно накалённым.

В какой-то момент я отчётливо почувствовал себя слабее физически и морально. Из-за этого я захотел уйти, скрыться, провалиться под землю. Я не хочу ничего отстаивать, бороться, доказывать. Я просто хочу, чтобы это закончилось, уже неважно кто тут прав, и с чего всё это началось.

Проснулся и решил, что познал женщин. Наивный…

Но вот тема различия полов с точки зрения бизнеса меня заинтересовала. Какие мотивы действий заложены природой в мужчину? А какие в девушку? Как это влияет на принятие решений? Может ли это стать одним из важных компонентов в успехе продукта?

Ключевые различия мужчины и женщины

В итоге поднял все материалы, которые знал на эту тему. Выписал из них различия в две колонки «М» и «Ж». Сгруппировал, чтобы получилось «вот так у нас, а у них тоже самое вот так». В итоге огромная таблица на несколько страниц и два вывода в конце:

1. Мужчина стремится быть сильным и побеждать, чтобы быть нужным. Привлекает женщин и отпугивать мужчин внешним статусом. Главный инструмент — логика и материальное.
2. Женщина стремится понять эмоции, настроить доверительное общение, проявить поддержку и заботу, чтобы другие хотели о ней заботиться. Привлекает мужчин и отпугивает других женщин через уверенность и мягкость в действиях. Главный инструмент — интуиция и эмоции.

Выводы

Лично для себя я нашёл ещё один инструмент. Я понял, какие базовые природные мотивы нужно учитывать, когда вы выводите продукт для мужской или женской аудитории.

Например, мы запускаем линейку косметики. В её рекламе стоит больше внимания уделять взаимодействию людей, их эмоциям, а если людей нет, тогда картинка должна передавать какое-то ощущение, как в рекламе парфюма.

А если продаём автомобиль для мужчин, то больше обращай к практическим преимуществам, чем к эмоциональным.

Покрутите две эти картинки и сразу почувствуйте разницу.

Представьте компанию из шести друзей. Один из друзей решает заняться бальными танцами. Пятеро в смех и уколы:

• не мужское это дело;
• мешать что-то там ниже пояса будет;
• сейчас танцы, а потом на парней переключишься.

Но друг через насмешки всё же начинает заниматься. Много и увлечённо.

И вот среди этих друзей находится тот, кто подшучивает, но всё же отмечает, что друг-танцор телом подтянулся, увереннее стал, да и улыбается чаще. Он тайком напрашивается с ним на тренировку и понимает, что не так там всё, как ребята подшучивали. И вот уже двое занимаются. Много и увлечённо.

Потом третий в группе скептиков замечает, что двое танцоров больше общаться стали, и беседы у них такие оживлённые, смеются, а рядом всё девчонки красивые крутятся. Закралась мысль: «А что там такого? Может действительно что-то в этом есть?». Смотрит видео на Ютубе, в класс танцшколы тайком заглядывает, а потом уже трое занимаются. Много и увлечённо.

Шутки про мужские танцы теперь не такие смешные, а на одной из вечеринок у четвёртого друга появляется девушка-танцовщица. Шутки затихли совсем, теперь друзья ходят поддерживать на соревнования близких.

Это пример, конечно же, выдуман, но он хорошо показывает инертность людей и механику её преодоления.

— Почему люди инертны?

— Потому что у них есть представления, убеждения, стереотипы, из-за которых они чувствуют стеснение, стыд и страх. Формируется всё это родителями, культурой, историей, книгами, фильмами, сериалами, рекламой и так далее.

— Что это даёт на практике?

— Если невозможно, чтобы разом даже шесть человек изменили представления, представьте бизнес, который только выходит на рынок и одной рекламной акцией хочет заставить всех вокруг полюбить их продукт. Или государство, которое одной строчкой текста на упаковке и парой билбордов хочет побороть зависимость от курения. Кажется шуткой? А для некоторых это совсем не шутка, а реальная задача. Инертность нужно учитывать.

— Как преодолевать инертность?

— Если в общем: меньшей по весу группе людей невозможно столкнуть большую по весу. Чтобы новым идеям, продуктам и компаниям преодолеть инертность, нужно набрать «вес». Как это делать, расскажу в следующих постах.

Года три назад я увлёкся классическим бритьём: помазок, мыло, бритва, лезвия, лосьон. И, первое время, после каждого бритья кожа была так себе: красная, чувствительная, в порезах.

Мне нравился процесс, но не нравился результат, поэтому я начал изучать эту тему глубже. Сейчас я бреюсь почти каждый день, бреюсь утром, и вы не заметите никаких следов этого.

Как оказалось, чтобы добиться такого результата, не нужно покупать продвинутый станок, лезвие или особый крем для бритья. Всё дело в верной подготовке — нужно приложить горячее полотенце на пару минут на место бритья. Вот так просто. Подготовка решает исход.

Бизнес — дело, которое имеет более серьёзные последствия, чем порез бритвой, но полотенце мы частенько не прикладываем…

Вы бы знали, как часто я работаю с предпринимателями, которые не могут ответить на подобные вопрос: «Чем ваш продукт так хорош, что его захотят продавать сотрудники и покупать клиенты?», «Какая его себестоимость?», «Какая у вас стратегия продвижения?».

Столько «порезов» получает компания, которая не делает такую простую подготовку: сесть, открыть блокнот и написать всё о том, что мы продаём, почему это лучше того, что уже продают, и как мы расскажем об этом людям.

Хотите снизить риски? Сначала подготовьте, потом брейте.

Оказывается ценникам не так много лет — всего около 150-и. Когда их не было, люди торговались с продавцом. Конечная цена была той, на которую ты сможешь договориться. Исключением были квакеры — протестантское христианское движение. Они считали, что это морально неправильно брать разную цену у разных людей.

Основатель сети магазинов «Мейси» Роуленд Хасси Мейси был тоже квакером. Поэтому он в своих магазинах начал брать фиксированную цену и прикреплять бирки с ними к товарам. И этот ход дал ему несколько преимуществ:

1. Экономия на обучении продавцов. Если раньше их надо было учить торговаться и определять правильную цену, то теперь можно было нанимать быстрее и дешевле.
2. Меньше очереди. Не надо ждать пока кто-то доторгуется впереди тебя. Один продавец стал обслуживать больше покупателей.
3. Ну и самое главное — покупателям это очень понравилось. Не надо спорить с продавцом, нет конфликта, все понятно.

Спустя какое-то время ценники с фиксированной ценой появились везде.

Пример из моей практики. На рынке ремонтов цена ремонта плавающая: у каждой бригады услуги и материалы стоят по-разному и меняются в процессе. Чтобы сказать цену проекта, каждое помещение нужно замерять, определить планировку и дизайн, отобрать материалы, посчитать смету. Клиент не может узнать цену здесь и сейчас, он ждёт её неделями! За это время многие передумывают делать ремонт, находят других исполнителей, компании теряют деньги.

Тогда в«Интеррии», для клиентов, которым скорость и экономия важнее индивидуальности, мы запустили «Готовые решения»:

Человеку, чтобы узнать стоимость, нужно лишь выбрать стиль из каталога и ввести площадь квартиры. Всё. Результат — уже со старта продаж это решение заняло 15% всех заказов. Почти каждый клиент, который покупает квартиру для сдачи в аренду, использует готовое решение.

Иногда нужно применить обратную тактику. Например, раньше можно было купить или арендовать сервер за фиксированную цену. Так как многие бизнесы только начинали свою работу в интернете, они не использовали всю мощность этих серверов на старте, поэтому переплачивали. Тогда появились сервисы, где вы платите ровно за то, сколько используете, и получили большую популярность у разработчиков, потому что экономили приличные деньги.

Приём «зафиксировать цену» или «сделать её гибкой» — это инструменты конкуренции. Подумай, если твой рынок «плавает», возможно фиксация цены поможет клиентам проще принимать решение, а вы будете тратить меньше на обслуживание. А возможно в твоём рынке прямо сейчас клиенты устали переплачивать, поэтому есть возможность привлечь их, если позволить им платить только за то, что нужно.

Как-то, пока переодевался перед тренировкой по баскетболу, раздевалка навеяла воспоминания.

В детстве я много занимался спортом: футбол, баскетбол, волейбол. И везде была такая атмосфера: обшарпанные зелёные или синие стены; разбитый коричневый кафель; скамейки, которые, кажется, уже выпускались расшатанными и скрипучими; а вместо личных ящиков — вешалки с заклеенными скотчем номерами.

У нас тогда не было денег на крутые бренды, поэтому каждый из моих соклубников играл в форме, которая уже стиралась с десяток тысяч раз, а кеды и кросcовки у некоторых были обмотаны тканевым пластырем, потому что «они уже прибились по ноге, мне их жалко выбрасывать», что переводилось, как «не хотят родители тратить деньги на новые».

Но все это не имело значения, когда мы выходили на площадку. В глазах горел такой огонь, горело желание стать новым Роналдиньо или Айверсоном, стать победителем, стать чемпионом. И мы отдавали на это все силы, пахали ради этой мечты. Не важно где ты раздевался и в чем играл, важно было победить себя и противника.

И вот, пока я завязывал кросcовки в этой раздевалке, мне пришло осознание: «Нужно жить и делать бизнес также, как те мы из детства — мечтать и пахать. Мечтайте и пашите, друзья мои! Не рождается сильный дух в ванильных раздевалках и мягкой игре.